Hier is een auteur aan het woord, die met beide benen in de 'ziekenhuisklei' heeft gestaan. Zes ziekenhuizen leidde hij, waaronder het Erasmus Medisch Centrum Rotterdam. Al zijn ervaringen heeft Léon Lodewick samengevat in 'Ziekenhuizen veranderen'. Voor managers in de gezondheidszorg is het één feest van herkenning. Het biedt een uiterst gevarieerde mogelijkheid om op de eigen praktijkervaring te reflecteren. De kracht van het boek zit voor mij in de grote hoeveelheid voorbeelden. Daarbij streeft het de boeken voorbij die over ideeën of theorieën gaan.

De meeste goed opgeleide managers hebben in hun managementopleiding de bekende motivatie en leiderschapstheorieën gehad. Veel van u hebben goed naar hun leraar geluisterd, maar is er bij de modellen ook gesproken over de component gedrag en de mogelijkheid van beïnvloeden van dit gedrag, of nog erger, hoe uw eigen gedrag het gedrag van de mensen (medewerkers) om u heen beïnvloedt? Of is dit niet zo belangrijk voor u? Marius Rietdijk vertelt in 'Gedragsverandering in organisaties' hoe u door middel van gedragverandering nog succesvoller kunt worden.

Organisaties die toe zijn aan verandering, doen er goed aan om ook naar de werkomgeving te kijken. Dat is de kernboodschap in het boek Een organisatie van vlees en steen. Mark Mobach is niet over één nacht ijs gegaan. Het is een doorwrocht boek dat als standaardwerk gezien kan worden voor wie zich wil verdiepen in het effect van de fysieke omgeving op de mens. Een boek waar je letterlijk op voort kunt bouwen.

In 'Organisaties veranderen met programma's' leggen Hans van Leeuwen en Hans van Leeuwen de relatie tussen vakgebieden die het management te vaak separaat aandacht geeft. Als het management alleen met projectmanagement, procesmanagement of verandermanagement jongleert, is er geen sprake van een geïntegreerde aanpak. Het gaat volgens de auteurs om de combinatie met programmamanagement als fundament. Dát geeft een succesvolle aansturing van veranderprocessen. Dit leidt tot de kernvraag: benaderen we op deze wijze veranderprocessen niet te veel vanuit een universele ontwerpbenadering, terwijl de organisatiepraktijk vaak een cultuur gebonden eigenheid en weerbarstigheid vertoont?

Een briljante titel, ' Veranderjazz', want hoe kun je veranderprocessen beter karakteriseren dan als een creatief proces, dat veel improvisatie vraagt van alle betrokkenen? Moeiteloos veranderen willen we allemaal wel. Dat zou veel tijd, energie en geld schelen. Maar de werkelijkheid van het organiseren en veranderen is anders, in een wereld waar stilstand achteruitgang is en waar de omgeving van organisaties dusdanig dynamisch is geworden dat veranderen geen keuze meer is, maar de enige kans op overleven. En veranderen is niet het enige dat een dergelijke omgeving vraagt, weten Mol, Pronk en Kooistra. Organisaties moeten zich ontwikkelen en dat gaat verder dan veranderen. 'Ontwikkelen gaat over ont-wikkelen: groeien vanuit een kern die al aanwezig is.' Een fraai en veelzeggend beeld…

Stel u wilt een veranderingsproces doorvoeren en krijgt als advies: zet het veranderproces niet op de eerste maar op de tweede plaats. Dat is toch wonderlijk! En toch is dat wat communicatiespecialist Johanna Kroon in haar nieuwe boek Wat hebben ze nú weer bedacht?! aanbeveelt.

'Mensen houden niet van veranderingen' is een gedachte waar ik me altijd tegen heb verzet. Mensen zijn constant op zoek naar verbetering en veranderen daarom geleidelijk aan. Johanna Kroon gaat in op grootschalige veranderingen. Veranderingen die zijn ingezet door 'ze'; managers, bestuurders of andere mensen, maar vooral geen veranderingen die zijn ingezet door 'we', de werknemers en uitvoerders. Mokkend roepen deze werknemers bij de zoveelste aangekondigde verandering: 'Wat hebben ze nú weer bedacht?!'. Deze uitspraak werd de pakkende titel van het boek van Kroon.

Kent u dat vaste ritueel van goede voornemens op nieuwjaarsdag? Volgend jaar ga ik stoppen met roken, gezonder leven, meer genieten van familie en vrienden; van die prachtige voornemens die grotendeels niet gerealiseerd worden? Iets soortgelijks zag Leen Zevenbergen bij de lezers van zijn eerste boek 'En nu laat ik mijn baard staan', over creativiteit en ondernemerschap... Wel willen, maar niet doen! Het succes van het 'baardenboek', uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2007, maakte mij nieuwsgierig naar het vervolg: 't Is groen!'. Hij refereert hiermee aan de reactie die mensen soms geven als iemand staat te dromen voor een groen verkeerslicht.

Niet iedereen heeft de gelegenheid om boekwerken als 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' van Hans Vermaak of 'Het veranderboek' van Steven ten Have cs tot zich te nemen. Vooral niet drukke (verander)managers, die hun handen vol hebben aan het runnen van de dagelijkse gang van zaken in hun onderneming. Voor hen biedt 'Wat hebben ze nú weer bedacht?!' van Johanna Kroon wellicht uitkomst. Dit is een handzaam boekje, dat wel het wezen van een succesvolle aanpak bondig weergeeft. Zonder dat daarvoor een grote aanslag gepleegd wordt op de toch al beperkte tijd van de man of vrouw in de praktijk.

Er is een tijd geweest dat organisaties geen cultuur kenden. Wel hadden ze een manier van doen, gewoontes en een traditie. 'Zo gaat dat nu eenmaal hier', werd er gezegd. Dat was een gegeven, daar tornde men niet aan. Rond 1980 veranderende dat. En vandaag de dag wordt cultuur vaak aangegrepen - ge- of misbruikt - om tot verandering van organisaties te komen, terecht of onterecht. 

'Noem het vooral geen cultuurverandering.' Een opmerking die regelmatig terugkwam tijdens de werkbespreking die de redactie van 'Cultuurverandering: mythe of realiteit?' had met de vijftig auteurs. Bij sommige organisaties is namelijk sprake van een zekere cultuurmoeheid. Bij andere bedrijven is men al met een nieuwe cultuurverandering begonnen als de oude nog niet is afgelopen. Daarom staat de vraag centraal in deze bundel: hoe zit het met cultuurveranderingen? Wat is mythe en wat is realiteit?

Met zijn binnenkort te verschijnen boek Werkvormen voor managers wil Peter de Roode managers helpen de ontwikkeling van hun medewerkers te stimuleren en de kosten voor veranderprocessen te verlagen. ‘Wij roepen al jaren dat managers coaches moeten worden, maar we hebben ze nooit handvatten gegeven.’

Het boek 'Verandermanagement. Een integrale aanpak' gaat over strategische veranderingen - het grotere werk dus - en wordt gepresenteerd als een praktische handleiding voor managers en studenten in - vooral - het hoger en universitair onderwijs. Dat ‘vooral’ is waarschijnlijk een hint in de richting van opleidingen op masterniveau. Met dit boek in de hand moet het mogelijk zijn gewenste organisatieveranderingen vast te stellen, te ontwerpen, implementeren en evalueren.

Overtuigd van de kracht van het werken met beeld, koos ik voor het lezen van 'Veranderdiagnose' van Rob van Es. Het is een prachtig boek, waarin films, schilderijen en gedichten worden gebruikt ter illustratie van een verhaal over het stellen van een gedegen veranderdiagnose. Waar ik minder enthousiast over ben, is de boodschap van het boek: weinig vernieuwend.

In 'De noodzakelijke revolutie' laten Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschewitz, Joe Laur en Sara Schley zien hoe een aantal grote bedrijven al bezig jaren zijn hun productiemethoden aan te passen. Het is een inspirerend boek voor hen die altijd dachten dat ze in hun eentje geen gewicht in de schaal legden.