'Cul

Geen grenzen aan de toekomst Er zijn geen grenzen aan de menselijke verbeeldingskracht Er zijn geen grenzen aan ons vermogen om te veranderen Er zijn geen grenzen aan ons vermogen om te verbeteren Er zijn geen grenzen aan onze bereidheid om te presteren Er zijn geen grenzen aan onze wil om te bedienen De enige grenzen die er zijn, bepalen we zelf Er zijn geen grenzen

Men spreekt vaak over het nut van kennismanagement maar komt dan al gauw niet verder dan wat zweverige theorieën en dappere plannen. De auteur probeert echter met dit boek een bijdrage te leveren om kennismanagement dichterbij de praktijk te brengen en makkelijker uitvoerbaar te maken.

'De 49 basisregels...' roept de suggestie van een wetmatige logica achter het getal 49 op. Die logica blijkt er niet te zijn. Overigens diskwalificeert dat het boek niet. Iedereen die met kennismanagement te maken krijgt, ontdekt de veelheid van facetten die aan het onderwerp kleven.

Jeroen Betrams heeft met dit boek een welkome aanvulling gemaakt op de veelal conceptuele boeken die over kennismanagement al zijn geschreven. In zekere zin kan het boek worden beschouwd als praktijkboek voor degenen die al eerder kennis hebben gemaakt met de techniek etc. van kennismanagement.

Het boek begint met een impressie van de stand van zaken op het gebied van kennismanagement, teneinde hier op voort te kunnen bouwen. Daarna gaat Mathieu Weggeman verder met de begrippen kennis en leren. Dit is dan ook het meest theoretische gedeelte van het boek.

Onlangs verscheen van de hand van Joost van Krimpen, opleidingsmanager van de opleiding Facility Management van de Haagse Hogeschool, de ingrijpend herziene versie van 'Facilitaire dienstverlening doorgelicht' (1997) onder de nieuwe titel 'Facility Management in perspectief'. Het boek is - volgens de auteur in het voorwoord - primair bedoeld voor studenten van hogere opleidingen facility management. Maar, zo blijkt op verschillende plaatsen, Van Krimpen bereikt ook graag beleidsmakers en onderzoekers. Zo eindigt het boek met een dertiental 'werkhypothesen' die mogelijk inspireren tot nader wetenschappelijk onderzoek. Ook onderstreept Van Krimpen het belang van de facilitaire sector: In Nederland wordt de totale ' facilitaire markt' geschat op zo'n 31 miljard Euro per jaar; 347 duizend medewerkers in 20 duizend bedrijven verdienen er hun brood.

Het lezen van een boek van dit niveau met ruim 700 bladzijden, tijdens een vakantie in de Pyreneeën, is geen kleinigheid. Het doorlezen bleek een proces. Ik heb het boek gehaat, had ik het maar thuis gelaten, dagen heb ik het niet aangekeken om het tenslotte toch weer op te pakken. Professor Wim van Dinten aan de Erasmus Universiteit (en ex-directeur Strategie Rabobank) zou en mocht mij er niet onder krijgen. 

We kennen ze allemaal: de manager die tijdens een zware meeting met een hoog gemiddeld uurloon naar de flipover stapt, een fraaie schets op het papier zet en vervolgens de processtappen weergeeft. De observanten proberen het gevoel van jaloezie te onderdrukken voor het feit dat zij de flipover ook deze keer niet hebben benut. Hun kritiek dat het gepresenteerde model slechts een beperkte weergave van de werkelijkheid is, wordt terzijde geschoven. Het geschetste model biedt immers voldoende aanknopingspunten voor gerichte actie en dat spreekt het bestuur aan.

Hoe komt het toch dat allerlei plannen, denk aan de prachtige teksten opgesteld in de visie- en de missiebrochure, nooit hun toepassing krijgen in de praktijk? Deze vraag en vooral de vraag wat we eraan kunnen doen, stelt Nuiver centraal in het alleraardigste boekwerkje 'Doen wat je bedacht hebt'.

Teun Hardjono en Renco Bakker roepen in hun boek 'Management van processen' op tot het zogenaamde cyclische denken. Met dit 'denken' kunnen organisaties op gezette tijden de doeltreffendheid van hun processen tegen het licht houden. Deze oproep onderbouwen zij met de vrijwel volledige theorie op het gebied van proces- en kwaliteitsmanagement. 

Na het succesvolle 'Managementmodellenboek' met 60 modellen en het 'Strategieboek' worden in 'Publiek management' door drie adviseurs van Berenschot 65 modellen bijeengebracht die in de publieke sector worden gebruikt. Het boek is verschenen ter gelegenheid van het 65-jarig bestaan van Berenschot. Een strakkere indeling dan in het 'Managementmodellenboek' en het gebruik van glanzend papier heeft geresulteerd in een erg mooi vormgegeven en daardoor inspirerend bladerboek. De succesformule van het 'Managementmodellenboek' is ook in 'Publiek management' toegepast. Elk model wordt op twee pagina's behandeld. Eerst wordt de essentie van het model aangegeven, vervolgens het gebruik en tot slot worden de beperkingen van het model weergegeven. Elk model wordt gevisualiseerd en wordt ingeleid door een praktijk voorbeeld. Op die manier worden in beknopte vorm heel veel modellen toegankelijk gemaakt.

Karel van Miert zegt het al in het voorwoord: 'Walter Baets maakt aannemelijk wat we eigenlijk ook allemaal wel weten, maar niet willen erkennen. Succesvolle organisaties zijn die organisaties waar de mensen zelf verantwoordelijkheid nemen en in samenwerking met anderen in netwerken co-creërend kennis maken en delen. Coaches en waarnemers blijven belangrijk, maar spelen geen dominante rol; spelers wel'. Daarmee is de kern over dit uitstekende en qua omvang overzichtelijke boek verteld.

Kennismanagement is geland, het nieuwe is eraf, organisaties kunnen aan het werk. Het blijkt evenwel dat een goede structurering van het onderwerp ontbreekt, laat staan dat een goede werkwijze aanwezig is om kennismanagement in de organisatie in te voeren. Toch verlangt de 'day to day business', antwoorden op onder meer de volgende vragen: Zijn er hiaten tussen vraag en aanbod van kennis?; Op welke wijze kunnen deze hiaten worden opgelost? En: Moet er meer extern worden geworven? Die vragen blijken onvoldoende beantwoord te kunnen worden door allerlei informatiesystemen die in de organisatie aanwezig zijn.