Strategische Unternehmensentwicklung

1. Positionierung der Unternehmensentwicklung in der Konzernmarktstruktur.- 1.1. Einführung.- 1.2. Verhaltensänderungen sind notwendig — aber wie und wodurch?.- 1.3. Organisationsentwicklung unter einem systemischen Fokus.- 1.4. Risiken der Unternehmensentwicklung.- 1.5. Ansatzpunkt der inneren Unternehmens- und Organisationsentwicklung.- 2. Strategieableitung und Transferplanung.- 2.1. Von der Idee zur Umsetzung — Rahmenbedingungen der Realisierung von Strategien.- 2.2. Strategieableitung.- 2.3. Rolle der Unternehmensentwicklung.- 2.4. Architektur des Unternehmensentwicklungsprozesses.- 2.5. Organisatorische Auswirkungen.- 3. Organisationsdiagnostik — Instrumente und Methoden.- 3.1. Innere Organisationensentwicklung als „Training zur Fitness“.- 3.2. Logik & Dynamik von Organisationen.- 3.3. Entwicklung eines Modells der Unternehmensentwicklung.- 4. Kennzahlen und Performance — Indikatoren im Unternehmensentwicklungsprozess.- 4.1. Definition von Kennzahlen und Kennwerten.- 4.2. Mögliche Universen von Kennzahlen.- 4.3. Kennzahlen.- 4.4. Wie entstehen Kennzahlen.- 4.5. Bewertung von Kennzahlen.- 4.6. Kennzahlen im Kontext von Phasen der Unternehmensentwicklung.- 4.7. Kennzahlensysteme — Stärken und Schwächen.- 5. Systematische Auswahl strategischer Optionen der Unternehmensentwicklung — situationskongruentes Transfermanagement.- 5.1. Portfolio-Analyse als Methode der Identifikation von Themenschwerpunkten.- 5.2. Interventionsebenen.- 5.3. Entwicklungsdesign — Anlage und Entwicklung des Gesamtsettings.- 6. Strukturelle Verankerung der Bereichsentwicklung in der Gesamtorganisation: Netzwerkbildung im Kontext von Kommunikation, Information und Zusammenarbeit — Strategien.- 7. Exkurs: Durchdringung der Organisation — ökonomische Optimierung vonProzessen und Verhalten: Warum man Dinge versteht und trotzdem nicht tut.- 7.1. Irrationalität versus Rationalität.- 7.2. Phänomenologie des Widerstands.- 7.3. Symptome sind nicht identisch mit den Ursachen.- 8. Entwicklung einzelner Organisationseinheiten als Träger dynamischer Entwicklungsprozesse auf der internen Mikroebene — Positionierung und Rolle des mittleren Managements.- 8.1. Repräsentant.- 8.2. Katalysator.- 8.3. Multiplikator.- 8.4. Coach.- 8.5. Monitoring.- 8.6. Bereichsübergreifende Kontakte.- 9. Programmatische Gestaltungselemente in situativen Kontexten anhand konkreter Beispiele.- 9.1. Unternehmenshistorie.- 9.2. Off-, On-, Into-, Onto-Maßnahmen etc.- 9.3. Portfolioanalyse in Identifikation von Handlungsfeldern nach Kontextdimensionen.- 9.4. Programmbeispiel Bereich.- 10. Führung und Management von Unternehmensentwicklungsprozessen.- 10.1. Das Change-Paradoxon.- 10.2. Unternehmensinterne Expertise und Beratungsformen.- 10.3. Erfolgreiche Führung von Prozessen der Unternehmensentwicklung: einige Grundannahmen.- 10.4. Funktion und Rolle: Steuerung von Veränderungsprozessen im Spannungsfeld von Ergebnisorientierung und Selbstorganisation.- 10.5. Beispiel: Entwicklung der persönlichen und intra-individuellen Projekt- und Prozessmanagement-Kompetenz durch strukturell gesteuerte Autonomie.- 10.6. Die Rolle des externen Beraters: Nutzen und Grenzen.- 10.7. Beispiel: Entwicklung der Kompetenz situativer Rollendistanz.- 10.8. Führung und Management von Prozessen der Unternehmensentwicklung: eine Zusammenfassung erfolgskritischer Parameter.- Literatur.- Stichwortverzeichnis.- Der Autor.